長期にわたる法務キャリアを経たからこそ感じた、マネジメントの難しさと法務の楽しさ-マネーフォワード 雨宮修氏・関田雅和氏-＜後編＞

実は積極的に企業法務を選んだわけではないんですよ。
一番最初の会社に入社した当時は、会社側が新卒人材の学部などを見て配属先を決めるような時代でした。法学部卒だった私は、新卒で入社後、いわゆる総務部門に配属され、主に株主総会の運営を担当していましたが、ちょっとしたプロジェクト案件の中で、契約業務に関わったことをきっかけに、そこにおもしろさを感じました。
当時発刊したばかりの、民法の基本書といわれる「内田民法」を読んだりして、アカデミックな領域が実務と結びつくことを実感したりしていました。

メンバーとチームリーダーというのは、まだ同じ延長線上に乗っているという認識があります。ただ、部長というもう一つ上のレイヤーになると、そこは非連続になります。
チームリーダーは、チームのなかで「一番デキる人」。先頭に立って直接メンバーを率いてダイレクトに成果にコミットすることが使命です。しかし、部長つまりマネジメントになると、チームリーダーを挟んで間接的にメンバーを見ることになりますよね。結果として、どうしても実際に入ってくる情報が減ってしまう。最初はそこに面食らいましたね。

実際に経験の中で、それなりの規模感の組織のチームリーダーをずっとやっていましたが、そのチームを部に格上げした際、私は部長になり、チームリーダー2人を置いてチームを分けるという体制変更を行いました。そのとき、メンバーを直接見られなくなってしまったことに対して「どうしよう」って思ったんですよね。

どうしても個別の案件において自分がチームリーダーを飛び越えて各メンバーに指示出ししたくなってしまうことも多かったのですが、堪えました。
チームリーダーが基本的に責任を負い、エスカレーションする部分をチームリーダーと話し合って決めました。ただ、各メンバーの状況がわからなくなるのは困るので、1on1の機会を設け、直接的な指示を出さないよう気をつけながらもメンバーとの接点を持ち、それをチームリーダーにフィードバックする形にしていました。

私は、現場を離れることにより、現場に即した判断ができなくなるのではないかという怖さみたいなものを感じていました。
ただ、そもそもマネージャーの役割は違います。チームリーダーはメンバーの延長線上で考えて仕事をしてかまいませんが、チームリーダーから部長などのマネジメント層になったとき、特に間接的なマネジメントが必要になった際には、それまでと同じ発想で「チームリーダーよりも自分が一番デキる」と考えてしまうと絶対に間違いが起こります。

職位が上に行けば行くほど感じたのは、ある分野に関して自分よりも詳しいメンバーがいることの「ありがたみ」です。マネージャーは、チームとして大きな方針や方向性を示すことが役割であり、自分よりもできる人をメンバーとして迎え、具体的な案件は任せ、自分は何かあったら責任を取る、そのためにメンバーの意見や考えを理解するという発想に変えていく、そういう姿勢であることをメンバーに伝えていくのがポイントだと思います。
比喩的ですが、チームリーダーはメンバーの先頭に立っている人ですが、マネージャーは集団の一番最後を歩いている人、チームが道を逸れていないか、何か落とし物をしていないかを見守りフォローするというイメージですね。

事務所によると思いますが、法律事務所は各人がクライアントを持った、職人のような方々の集合体なので、そもそもマネジメントや組織体制が整っていないところも多い印象です。1+1が2でしかなく、場合によっては2未満になっている状況もあるかもしれません。
一方、事業会社の部長に求められるのは、やはりメンバーの能力を開花させていくためのサポートです。その感覚が、法律事務所とは大きく異なっているかもしれませんね。

法律事務所によっては、3年目くらいから完全歩合になるケースもあり、そのような場合にはどうしても自己防衛的な行動をとりがちになります。さらに、一人又は同じチーム内で仕事を抱え込んで他人や他のチームに渡さないということも起きうる。事業会社であれば、会社全体としてどのようなアウトプットを出すのかが重視されるので、困ったらみんなが手を差し伸べてくれますよね。組織構造の違いという点もあるとは思うのですが。

確かにその点は、当社では顕著です。
「こういうことに困っているので助けてほしい」と声を上げれば、本来の自分の仕事ではなくても「あ、手伝いましょうか」と助けてくれる雰囲気が社内にあります。入社直後は、迷惑を掛けたり恥をかいたりすることに不安を感じると思うのですが、新しく入ったメンバーには、「わからないので教えてください」と素直にいえば快く教えてもらえるカルチャーの会社だと伝えています

一方で、インハウスを含めて、会社に所属する法務の成果をどう図るかって難しいですよね。

インハウスの課題は、そこが一番大きいと感じます。そもそも管理部門全体にいえることですが、KPIの置き方が難しい。法律事務所だと、各個人の粗利率を計測できるので成果がわかりやすく、明確なKPIを置くことができます。結果として、自分のスキルを上げていくためのサイクルは回りやすくなります。

この点は私もまだ試行錯誤しています。仮に評価していたとしても、給料が倍々で増えることは考えにくい。
例えば3年程度でそれなりに自信をつけた人材が、勢いがあって待遇の良い会社に引き抜かれてしまうということも、インハウスだと起きやすいでしょう。その人のキャリアアップにつながるのであれば良いですが、マネジメントの立場からすると、そういう人にこそ残って組織の柱になってほしい。
優秀な人材をどうやってリテンションするかという問いへの解をまだ探しています。各社のマネジメント層が色々なアイデアを出しているように、我々が引き続き考えていく必要があるでしょう。

企業法務がどう、ということではなく、企業法務をどこでやるか、ということなんだろうと思います。企業法務自体のアプローチは、基本的に私はどこの会社でも変わりませんでしたが、どの企業でやるかによって手応えや自分自身の成長実感の感じ方はぜんぜん違いました。
特にマネーフォワードでは、事業のフィールドが際限なく広がっていて、私たち法務にも常に新しいフィールドが出てきます。これまで経験を積んできた延長線上でできる仕事ではありません。こうしたフロンティアがたくさんある場所を見つけて、企業法務という業務のフレームワークやオペレーションのノウハウによって解決していくということが、自分にとって楽しいということなんだと思っています。

どこでやるか、という観点は間違いなく必要です。
法律は、道具的な要素が大きく、それだけで成り立つものではありません。法律が適用される対象となるさまざまな事実があるからこそ、法律は面白い。それが、雨宮さんのいう「どこでやるか」という話とつながってきますよね。事業の広がりが大きければ大きいほど、私たちが法律という道具を使う機会は多くなるし、バリューが出せるようになる。そうした環境にあるマネーフォワードだからこそ、法務が楽しい、ということなんだと思います。