成長著しいのは会社だけじゃない！マネーフォワード法務が前進し続けられる理由-マネーフォワード 雨宮修氏・関田雅和氏-＜前編＞

法務知的財産本部という組織の下に、法務コンプライアンス1部・2部、知財戦略部という3つの部署があります。
1部の部長を私、2部の部長を関田が務めており、有資格者は5名です。これに加え、法務部門としてのインフラを支えるアドミニストレーショングループもあります。捺印手続きや登記、契約書のデータ管理など、法務メンバーがフロントで働くためのサポートをしてくれています。

企業が体外的な活動をする際には必ず法的なイシューが出てきますが、法務コンプライアンス1部・2部はそのすべてをカバーしています。一般的なビジネス法務はもちろん、ガバナンスやコンプライアンスも含め、1部・2部に所属する約10名のメンバーが非常に広範囲の業務を担当していますね。

事業の立ち上げとともに、現、執行役員CCO（Chief Compliance Officer）で弁護士の坂 （坂裕和氏）が最初の法務責任者として法務を「攻め」と「守り」の両面の役割を担う機能として設計してきたこともあり、幅広い領域をカバーすることが、マネーフォワードの法務にとって当たり前になっています。それによって、経営層や事業部門からの信用を積み重ねてきています。

法務に対してこれだけ増員計画を認めてくれる会社は他にないと思えるくらい、会社としても法務人材に投資をしてくれています。だからこそ我々には「リソースが足りないのでここまでしかやりません」と業務を限定する選択肢はありません。
採用も常に必死でやっています。

当社の事業としては、金融やM&Aなど専門性の高い分野もあり難しいところはありますが、いわゆるガバナンスやコンプライアンス、リスク管理、そして一般的なビジネス法務に関しては、できる限りメンバーを固定化させることなくジェネラルな方向でアサインメントを組みたいと考えています。

基本的に本人のキャリア指向を考慮しますが、会社のビジネスを知ろうと思うのであれば、さまざまな切り口から見たほうが理解が深まります。仮にマネーフォワードを卒業して他社に行く場合にも、引き出しが多いほうが応用力が高まり、法務人材としての価値も向上すると思っています。
個人的にもこれまでの企業法務でのキャリアを振り返ってみると、そういった実感がありますね。

もちろん自分のコアは何かを意識する必要はありますが、ネガティブな意味で「居心地がよくなりすぎる」ことがないように、緊張感を持ってもらえるようにしたいと思っています。
その意味では「私はここしかやりたくないです」という方は、マネーフォワードの法務に向いていないかもしれませんね。毛嫌いせず、いろんなチャレンジをしてみてほしいです。

当社は、新たに加入したメンバーにメンターを付けたり、事業理解のためのオンボーディングプログラムにも力を入れるようにしていて、成長の取っ掛かりを用意しています。
その一方で、基本的な業務の知識や事業への理解が身につき、きちんと組織にフィットした後、つまり一定の水準を超えていく部分では、是非各自で自分への投資をしてほしいなと思っています。法的な知識やスキルももちろん対象になりますし、法務以外の領域に目線を向けるのも良いと思います。

自分のことになりますが、MBAのマーケティングの入門講座に参加したりしました。そこでは、例えば「SWOT分析」など、マーケティングの世界の「フレームワーク」を学習して、それを法務の組織や業務のマネジメントに活かしたりしました。
ご存じの通り、法務にも法令などの基準があり、そこに事実を当てはめて、結論を出すというフレームワーク（※）がありますよね。このフレームワークが法務以外の場面でも十分活用できるように、マーケティングのフレームワークも非常に汎用性が高いものだったので、応用が利き、学習効果を感じられました。

（※）法的三段論法、IRACなどと表現されることがある。

勝手なイメージですが、担当者であれば日々の業務に忙殺されるのは世の常ではあるのですが、手を動かす日常業務を7、その他勉強やスキルを伸ばすアクションに3といった時間の使い方ができると、成長の実感も伴うことができて良いのではないかと思っています。
そのためにも当社では人材の獲得を更に推し進めたいですね。

木こりのジレンマ（※）に陥らないように、どこかで立ち止まって振り返る時間を確保したいですね。自分も当社に入社するまでに、色々なことを経験し、過去のストックがあると思っていましたが、新たな場所に飛び込んでから1年も経つと「枯渇しているな、斧を研がないとな」と痛感することも多いです。

（※）木こりが「木を切るのに忙しくて斧を研ぐことができない」として、ボロボロの斧で「頑張って」木を切ろうとするが、一向に効率的に木を切ることができない、といった状況から、忙しさにかまけて生産性の向上に取り組めない様子を比喩的に表すもの。

それはまったく意識していないですね。
法律事務所では、あるスコープに対して依頼を受ける形になるので、業務の一部を切り取って担当する、逆にいうと依頼を超えて担当領域を拡大することは難しいという感覚がありますが、当社のような事業会社では、先ほどの話の通り、法務に関することは基本的に全部オーナーシップを持ってやることになります。結果として、経営にもコミットできる。法律事務所の弁護士とは、立ち位置が全然違いますし、違った充実感がありますよね。

法律事務所での働き方は、もともと依頼関係のもとで業務のスコープが決まっているため、各弁護士がどうしても時間を切り売りするという側面が強く、全体として業務の価値にレバレッジが掛からないという課題を感じていました。
一方、事業会社の場合、ファイナンスやM&Aも含め、プロダクトや会社が大きくなればなるほど、会社も事業領域を広げたり深めたりすることができるようになるので、法務として提供できる価値のインパクトもより大きくなるのではないかと考えました。特にマネーフォワードは、大企業とスタートアップ両面の良いところがあり、チャレンジのしがいがある魅力的な会社でした。

「この領域しかやらない」と決めて、日々契約書を見ているだけではどうしても蛸壺感が出てきてしまいます。
マネーフォワードをはじめとしたベンチャー企業で働くことのおもしろさは、明らかに日々成長していることです。事業だけでなく、中にいるメンバーも「そこまでいっちゃうの？」というくらいどんどん自らの領域を拡張していくのが目に見えてわかります。
部門や地域を問わず、雨後の筍のように伸びている姿を目の当たりにしていると、「本当にこの海って広いんだな」と感じるんですよね。こうした蛸壺から大海に出るような感覚が、いちばん大きいと思います。

私たちの日々の仕事においても、NDAや業務委託契約書チェックのボリュームはそれなりにあります。確かに案件としては地味かもしれませんが、事業部門との大切な接点であり、信頼関係を築けるチャンスという見方をしたほうがよいと思うのです。
事業部門の人たちからすると、「契約を結ぶときには法務に聞かなきゃいけない」とハードルになりがちなところに、速やかに返答したり、契約の先にある事業のことまで想像して対応することで付加価値を提供し、信頼関係の構築に繋げることができます。

そして、そうした関係性は、近い将来に新しい事業などの「面白い案件」に早期に自分達が関われるきっかけになったりします。日々の業務を通して「法務には〇〇ってやつがいたな、相談してみようか」と思ってもらえる関係づくりをしっかりしていくべきだと思っています。